Innoveren is vooruitzien (en een beetje achterom kijken)

Written by
Mike Hoogveld
Written by
Pieter Paul van Oerle
On
November 13, 2020

Binnen de Innovation Monitor, waarover we in ons vorige artikel schreven, speelt de ‘Watchtower’ een belangrijke rol. Iedereen snapt dat je ook vooruit moet kijken als je met de toekomst bezig gaat. Maar wáár moet je dan naar kijken? En hoe ver vooruit?

 

Wie binnen jouw organisatie is verantwoordelijk voor het in kaart brengen van nieuwe ontwikkelingen zoals technologie, regelgeving en sociaal-demografische ontwikkelingen? Wie beoordeelt de implicaties hiervan, en hoe worden deze inzichten gedeeld met de rest van de organisatie? Op macroniveau lijkt dit soort veranderingen misschien abstract, maar toegepast op de specifieke situatie van jouw eigen organisatie levert het juist heel concrete vraagstukken op. Zomaar eens een greep uit de praktijk van onze opdrachtgevers:

·       Wat zijn de kansen en bedreigingen van big data, artificial intelligence en quantum computing?

·       Op welke manier kunnen we robotics en 3D-printing inzetten in onze bedrijfsvoering?

·       Welke rol gaat Amazon mogelijk spelen in onze markt?

·       Hoe kunnen we functioneren als we geen toevoer meer krijgen uit China?

·       Wat als de belasting op fossiele brandstof wordt verdubbeld?

·       Hoe kunnen we de kansen die waterstof biedt optimaal benutten?

 

Dit soort ontwikkelingen is al ruim tien jaar gaande, maar toch komen we nog regelmatig organisaties tegen die geen breed gedragen beeld hebben van de impact daarvan. Terwijl het steeds sneller gaat. En voortdurend complexer wordt. De dynamische omgeving waarin organisaties opereren maakt het structureel nadenken over de toekomst simpelweg een hygiëne factor. Kortom, aanpassingsvermogen is een concurrentievoordeel.

Benut de kracht van scenario’s

Dat nadenken over de toekomst bestaat eigenlijk uit twee elementen: het observeren van veranderingen en het gebruiken van deze informatie in scenario analyses. Hoe verder je bij de ontwikkeling van die scenario’s vooruit probeert te kijken, hoe meer je zult merken dat het VUCA-niveau (volatiliteit, onzekerheid (uncertainty), complexiteit en ambiguïteit) daarvan zal toenemen.  Zoals figuur 1 hieronder duidelijk maakt, kijk je dus als het ware door een kegelvormige koker naar de toekomst: naarmate de door jou gehanteerde tijdshorizon verder weg ligt, wordt de onderbouwing van je scenario’s minder hard.

 

Figuur 1: kijken naar de toekomst doe je door een kegel (Webb, 2019)

 

 

 

Bij scenario analyse probeer je vast testellen tot welke alternatieve situaties veranderingen zouden kunnen leiden, waarbij je natuurlijk op moet passen voor het creëren van schijnzekerheid: een illusie van controle. Op basis van een tour d’horizon identificeer je allereerst welke elementen er in de voor jou relevante omgeving al aan het veranderen zijn of waarvan je verwacht dat ze zullen gaan veranderen. Vervolgens stel je per element vast welke inhoudelijke verandering je ziet, en interpreteer je wat de mogelijke directe en indirecte impact hiervan kan zijn. Daarna zet je deze elementen op een rij. Dit geheel vormt jouw voorspellingsmodel. Per element voer je nu een gevoeligheidsanalyse uit: wat zijn de gevolgen als het betreffende element in toenemende mate gaat veranderen (bijvoorbeeld in degradaties small, medium, large)? Stel nu vast welke logische combinaties je ziet in de gradaties van de verschillende elementen. Schets hiervan steeds een beeld en probeer dit als geheel te reduceren tot maximaal drie mogelijke scenario’s. En vorm je dan een oordeel: welk van die drie scenario’s lijkt jou het meest waarschijnlijk? Dat scenario vormt dan de basis voor de door jou te ontwikkelen waardecreatiestrategie, waarover we het in een later artikel zullen hebben.

 

Laten we eerst eens kijken hoe scenario analyse in zijn werk gaat.

 

Naar een droomscenario

Bij scenario analyse zijn vier dingen van belang. Zoals je in Figuur 1 al zag, divergeert de toekomst en is het dus slim om het overzichtelijk te houden door in termijnen te denken.  Beschouw daarin de komende vijf jaar als het ‘verlengde nu’: een projectie van wat we in het heden al hebben, maar dan met wat kleine verbeteringen. In de vijf jaar daarachter ligt de ‘vertrouwde toekomst’, op basis van trends die je nu al ziet. En daarna begint de ‘speculatieve toekomst’, met zaken die nu nog onzichtbaar zijn, maar niet ondenkbaar. Kijk daarbij ook minstens net zo veel jaren terug in de geschiedenis als dat je vooruitkijkt.  

 

Ten tweede is er de valkuil om veel te specifiek in te zoomen op details en daarin verstrikt te raken. Zoom uit naar de big picture: wat betekenen de veranderingen voor het gedrag van mensen, de cultuur en maatschappelijke vooruitgang? Als je bijvoorbeeld kijkt naar de toekomst van treinvervoer, is de vraag of auto’s autonoom gaan rijden belangrijker dan of die auto’s op accu’s of waterstof gaan rijden. Zie jezelf dus als een systeemdenker, een generalist die meer in de breedte dan in de diepte kijkt.  Ten derde kunnenveranderingen op elkaar inwerken, verbind daarom de dingen met elkaar. Bijvoorbeeld: de combinatie van de groei van internet en de steeds verder toenemende digitalisering zorgen voor transparantie in markten wereldwijd ,zodat prijzen en daardoor marges onder druk komen te staan (een slimme strategie is dan te gaan differentiëren op klantbeleving). En tot slot: zorg dat je een dikke, vette disclaimer opneemt bij je voorspellingen.

 

Maar waar haal je eigenlijk de input voor die scenario’s vandaan? Daar gaan we hieronder verder op in.

 

Klim in je uitkijkpost

Zoals astronomen vanuit hun observatorium dooreen telescoop kijken om de hemel af te speuren naar nog onbekende sterren en planeten, zou jouw organisatie op zoek moeten gaan naar veranderingen. Zorg er dus voor dat je in je processen een soort uitkijkpost creëert waar jij of collega’s periodiek plaatsnemen om relevante ontwikkelingen waar te nemen. Maar wat is nu wel en niet relevant? Dat hangt natuurlijk in sterke mate af van de specifieke situatie waarin jouw organisatie zich bevindt: de kenmerken van jouw klanten, de aard van jouw producten en diensten, alsmede de omstandigheden in jouw markt. Toch is er wel een meer algemene checklist te geven van zaken waarop je moet letten, die je eventueel kunt reduceren tot een subset van elementen die voor jouw organisatie relevant zijn. Figuur 2 toont het overzicht hiervan.

 

 

Figuur 2: veranderingen rond, op en binnen de markt

Zoals je ziet dien je je fictieve verrekijker dus te richten op een drietal groepen van mogelijke veranderingen in de externe omgeving. Centraal daarbij staat wat ‘binnen’ de markt gebeurt, dus op klant niveau. Veranderingen in het gedrag van klanten hebben de meest directe impact op hoe jij als organisatie succesvol kunt zijn. In je analyse daarvan beperk je je nog tot een generiek niveau: hoe veranderen de wensen, behoeftenen het gedrag van jouw (potentiële) doelgroepen? In een later artikel zullen we hier dieper op ingaan.

 

Een ander niveau waarop je kan observeren is wat zich ontwikkelt ‘op’ de markt. Jouw klanten beïnvloeden dit en tegelijkertijd worden zij daardoor beïnvloed, een wisselwerking dus. Welke nieuwe toetreders zijn de markt ingestapt, of staan zich hiervoor op te warmen? En welke partijen van buiten de sector zouden kunnen overwegen om de markt op termijn te gaan betreden? Denk bijvoorbeeld aan Amazon dat een zorginstelling heeft overgenomen. Ook kan het zijn dat dat er alternatieve oplossingen ontstaan die reeds bestaande producten of diensten geheel of gedeeltelijk kunnen vervangen, zoals bijvoorbeeld Zoom en Teams dat het gebruik van fysieke kantoorruimte vermindert.

 

Vanzelfsprekend is het ook van belang om in de gaten te houden hoe je bestaande directe en indirecte concurrenten zich anders gaan manifesteren in de markt, bijvoorbeeld door hun positionering, hun marketing, sales en customer service aanpak, of door aanpassingen in hun producten en diensten. Tot slot dien ook gekeken worden naar leveranciers en partners binnen de waardketen: zijn er veranderingen in hun rol mogelijk of reeds gaande, en tot welke kansen of bedreigingen leidt dit voor jouw organisatie?

Tooling

Om de persoon of het kernteam te faciliteren in hun Watchtower rol, en om de bredere organisatie te informeren en betrekken, kun je eventueel gebruik maken van hulpmiddelen. Zo maar eens wat voorbeelden van wat daarvoor op de markt verkrijgbaar is:

·       Envisioning Cities: geeft veel specifieke inzichten stedelijke en regionale ontwikkelingen (https://cities.envisioning.io)

·       Owlin: bruikbaar om op bepaalde onderwerpen proactief informatie aangeboden te krijgen (https://www.owlin.com)

·       Landscape Monitor (https://landscapemonitor.io)en Innovation Cast (https://innovationcast.com)bieden online samenwerkingsmogelijkheden om de alle medewerkers te betrekken bij het in kaart brengen van nieuwe ontwikkelingen en de impact daarvan voor de organisatie.

 

Ken je krachten

Voor het derde onderdeel van je externe analyse dien je uit te zoomen naar macroniveau, wat we veranderingen ‘rond’ de markt noemen. Daar vind je de drijvende krachten die de achterliggende oorzaak vormen van veel veranderingen ‘op’ en ‘binnen’ de markt. Deze acht factorenlaten zich samenvatten in het acroniem STEEPLED en hieronder geven we een korte opsomming.

 

·      Sociaal-cultureel: maatschappelijke ontwikkelingen in bijvoorbeeld omgangsvormen, openbare opinie, levensstijl, cultuur, kunst en religie.

·      Technologie: innovaties in producten, processen en systemen en de adoptie daarvan, waaronder bijvoorbeeld infrastructuur en communicatie.

·      Economie: wijzigingen in de conjunctuur en koopkracht via factoren als import en export, inflatie en prijspeil, besteedbaar inkomen, inkomensverdeling en consumentenvertrouwen.

·      Milieu (Environment): veranderingen in zaken als beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, energiekosten, volksgezondheid, klimaat, natuurbeheer en ecologische aspecten.

·      Politiek: beleid en invloed van zowel de overheid als de politiek op de maatschappij, zoals in de openbare orde, het bedrijfsleven en via interventies in de economie.

·      Wetgeving: juridische factoren als wet- en regelgeving, alsmede de gang van zaken in de wetshandhaving door openbaarministerie, rechterlijke macht en andere bevoegde instanties.

·      Ethisch: ethische normen en sociale waarden van de bevolking (deze categorie hangt dus nauw samen met de categorie ‘sociaal-cultureel’).

·      Demografisch: samenstelling en situatie van de bevolking op aspecten als omvang, woonplaats, leeftijdsverdeling, geslacht, ras, opleidingsniveau, beroep en gezinssamenstelling.

Kortom, met deze acht ‘macro-lenzen’ kun je het hele speelveld overzien en bepalen wat er waar verandert en hoe dit op elkaar inspeelt. Neem bijvoorbeeld de muziekindustrie. Op het vlak van technologie zie je dat digitalisering ervoor heeft gezorgd dat de omzet daar sinds 1999 meer dan gehalveerd is: van 38 miljard naar 16,5 miljard dollar in2019. Niet alleen is de omzet gedaald, deze komt ook uit totaal andere bronnen. Vroeger produceerden artiesten een nieuw album en gingen ze op tournee om het te promoten. Tegenwoordig zorgen concerten voor meer dan de helft van de omzet en worden albums vooral gelanceerd als marketinginstrument om kaartjes voor de concerten te verkopen. Daarnaast genereren artiesten inkomsten uitmerchandising, YouTube-advertenties, licenties voor televisie en filmproducties, en royalty’s voor streaming door bijvoorbeeld Spotify internetradiostations.

 

Iets vergelijkbaars overkwam de dagbladindustrie, waar de omzet de afgelopen tien jaar daalde van 44,9 miljard naar18,9 miljard dollar als gevolg van afnemende inkomsten uit advertenties en abonnementen. Uitgevers zijn nog steeds zoekende naar nieuwe business modellen online, omdat die in print niet langer houdbaar zijn. Vaak blijken deze initiatieven van buiten hun industrie te komen, zoals in het geval van Blendle.

 

Kortom, innoveren is vooruitzien. En daarbij is het ook nodig om een duidelijk doel te hebben, oftewel een purpose en de daaraan gekoppelde strategie. Daar zullen we in het hiernavolgende artikeluitgebreid bij stilstaan. Voor de tussentijd zouden we zeggen: stap eens uit de modder van de dagelijkse praktijk, timmer een uitkijktoren in elkaar en ga daar een tijdje in zitten. Ongetwijfeld zul je daar de wet van voormalig filosoof des vaderlands Johan Cruijff bewijzen: je gaat het pas zien als je het doorhebt.

 

Mike Hoogveld & Pieter Paul van Oerle

 

 

PS: Meer weten over de Innovation Monitoren de waarde voor jouw organisatie? Neem dan contact op via pieterpaul@nlmtd.com of mike@nlmtd.com.

Fotocredits: FréSonneveld - Unsplash

Innoveren is vooruitzien (en een beetje achterom kijken)

Binnen de Innovation Monitor, waarover we in ons vorige artikel schreven, speelt de ‘Watchtower’ een belangrijke rol. Iedereen snapt dat je ook vooruit moet kijken als je met de toekomst bezig gaat. Maar wáár moet je dan naar kijken? En hoe ver vooruit?

 

Wie binnen jouw organisatie is verantwoordelijk voor het in kaart brengen van nieuwe ontwikkelingen zoals technologie, regelgeving en sociaal-demografische ontwikkelingen? Wie beoordeelt de implicaties hiervan, en hoe worden deze inzichten gedeeld met de rest van de organisatie? Op macroniveau lijkt dit soort veranderingen misschien abstract, maar toegepast op de specifieke situatie van jouw eigen organisatie levert het juist heel concrete vraagstukken op. Zomaar eens een greep uit de praktijk van onze opdrachtgevers:

·       Wat zijn de kansen en bedreigingen van big data, artificial intelligence en quantum computing?

·       Op welke manier kunnen we robotics en 3D-printing inzetten in onze bedrijfsvoering?

·       Welke rol gaat Amazon mogelijk spelen in onze markt?

·       Hoe kunnen we functioneren als we geen toevoer meer krijgen uit China?

·       Wat als de belasting op fossiele brandstof wordt verdubbeld?

·       Hoe kunnen we de kansen die waterstof biedt optimaal benutten?

 

Dit soort ontwikkelingen is al ruim tien jaar gaande, maar toch komen we nog regelmatig organisaties tegen die geen breed gedragen beeld hebben van de impact daarvan. Terwijl het steeds sneller gaat. En voortdurend complexer wordt. De dynamische omgeving waarin organisaties opereren maakt het structureel nadenken over de toekomst simpelweg een hygiëne factor. Kortom, aanpassingsvermogen is een concurrentievoordeel.

Benut de kracht van scenario’s

Dat nadenken over de toekomst bestaat eigenlijk uit twee elementen: het observeren van veranderingen en het gebruiken van deze informatie in scenario analyses. Hoe verder je bij de ontwikkeling van die scenario’s vooruit probeert te kijken, hoe meer je zult merken dat het VUCA-niveau (volatiliteit, onzekerheid (uncertainty), complexiteit en ambiguïteit) daarvan zal toenemen.  Zoals figuur 1 hieronder duidelijk maakt, kijk je dus als het ware door een kegelvormige koker naar de toekomst: naarmate de door jou gehanteerde tijdshorizon verder weg ligt, wordt de onderbouwing van je scenario’s minder hard.

 

Figuur 1: kijken naar de toekomst doe je door een kegel (Webb, 2019)

 

 

 

Bij scenario analyse probeer je vast testellen tot welke alternatieve situaties veranderingen zouden kunnen leiden, waarbij je natuurlijk op moet passen voor het creëren van schijnzekerheid: een illusie van controle. Op basis van een tour d’horizon identificeer je allereerst welke elementen er in de voor jou relevante omgeving al aan het veranderen zijn of waarvan je verwacht dat ze zullen gaan veranderen. Vervolgens stel je per element vast welke inhoudelijke verandering je ziet, en interpreteer je wat de mogelijke directe en indirecte impact hiervan kan zijn. Daarna zet je deze elementen op een rij. Dit geheel vormt jouw voorspellingsmodel. Per element voer je nu een gevoeligheidsanalyse uit: wat zijn de gevolgen als het betreffende element in toenemende mate gaat veranderen (bijvoorbeeld in degradaties small, medium, large)? Stel nu vast welke logische combinaties je ziet in de gradaties van de verschillende elementen. Schets hiervan steeds een beeld en probeer dit als geheel te reduceren tot maximaal drie mogelijke scenario’s. En vorm je dan een oordeel: welk van die drie scenario’s lijkt jou het meest waarschijnlijk? Dat scenario vormt dan de basis voor de door jou te ontwikkelen waardecreatiestrategie, waarover we het in een later artikel zullen hebben.

 

Laten we eerst eens kijken hoe scenario analyse in zijn werk gaat.

 

Naar een droomscenario

Bij scenario analyse zijn vier dingen van belang. Zoals je in Figuur 1 al zag, divergeert de toekomst en is het dus slim om het overzichtelijk te houden door in termijnen te denken.  Beschouw daarin de komende vijf jaar als het ‘verlengde nu’: een projectie van wat we in het heden al hebben, maar dan met wat kleine verbeteringen. In de vijf jaar daarachter ligt de ‘vertrouwde toekomst’, op basis van trends die je nu al ziet. En daarna begint de ‘speculatieve toekomst’, met zaken die nu nog onzichtbaar zijn, maar niet ondenkbaar. Kijk daarbij ook minstens net zo veel jaren terug in de geschiedenis als dat je vooruitkijkt.  

 

Ten tweede is er de valkuil om veel te specifiek in te zoomen op details en daarin verstrikt te raken. Zoom uit naar de big picture: wat betekenen de veranderingen voor het gedrag van mensen, de cultuur en maatschappelijke vooruitgang? Als je bijvoorbeeld kijkt naar de toekomst van treinvervoer, is de vraag of auto’s autonoom gaan rijden belangrijker dan of die auto’s op accu’s of waterstof gaan rijden. Zie jezelf dus als een systeemdenker, een generalist die meer in de breedte dan in de diepte kijkt.  Ten derde kunnenveranderingen op elkaar inwerken, verbind daarom de dingen met elkaar. Bijvoorbeeld: de combinatie van de groei van internet en de steeds verder toenemende digitalisering zorgen voor transparantie in markten wereldwijd ,zodat prijzen en daardoor marges onder druk komen te staan (een slimme strategie is dan te gaan differentiëren op klantbeleving). En tot slot: zorg dat je een dikke, vette disclaimer opneemt bij je voorspellingen.

 

Maar waar haal je eigenlijk de input voor die scenario’s vandaan? Daar gaan we hieronder verder op in.

 

Klim in je uitkijkpost

Zoals astronomen vanuit hun observatorium dooreen telescoop kijken om de hemel af te speuren naar nog onbekende sterren en planeten, zou jouw organisatie op zoek moeten gaan naar veranderingen. Zorg er dus voor dat je in je processen een soort uitkijkpost creëert waar jij of collega’s periodiek plaatsnemen om relevante ontwikkelingen waar te nemen. Maar wat is nu wel en niet relevant? Dat hangt natuurlijk in sterke mate af van de specifieke situatie waarin jouw organisatie zich bevindt: de kenmerken van jouw klanten, de aard van jouw producten en diensten, alsmede de omstandigheden in jouw markt. Toch is er wel een meer algemene checklist te geven van zaken waarop je moet letten, die je eventueel kunt reduceren tot een subset van elementen die voor jouw organisatie relevant zijn. Figuur 2 toont het overzicht hiervan.

 

 

Figuur 2: veranderingen rond, op en binnen de markt

Zoals je ziet dien je je fictieve verrekijker dus te richten op een drietal groepen van mogelijke veranderingen in de externe omgeving. Centraal daarbij staat wat ‘binnen’ de markt gebeurt, dus op klant niveau. Veranderingen in het gedrag van klanten hebben de meest directe impact op hoe jij als organisatie succesvol kunt zijn. In je analyse daarvan beperk je je nog tot een generiek niveau: hoe veranderen de wensen, behoeftenen het gedrag van jouw (potentiële) doelgroepen? In een later artikel zullen we hier dieper op ingaan.

 

Een ander niveau waarop je kan observeren is wat zich ontwikkelt ‘op’ de markt. Jouw klanten beïnvloeden dit en tegelijkertijd worden zij daardoor beïnvloed, een wisselwerking dus. Welke nieuwe toetreders zijn de markt ingestapt, of staan zich hiervoor op te warmen? En welke partijen van buiten de sector zouden kunnen overwegen om de markt op termijn te gaan betreden? Denk bijvoorbeeld aan Amazon dat een zorginstelling heeft overgenomen. Ook kan het zijn dat dat er alternatieve oplossingen ontstaan die reeds bestaande producten of diensten geheel of gedeeltelijk kunnen vervangen, zoals bijvoorbeeld Zoom en Teams dat het gebruik van fysieke kantoorruimte vermindert.

 

Vanzelfsprekend is het ook van belang om in de gaten te houden hoe je bestaande directe en indirecte concurrenten zich anders gaan manifesteren in de markt, bijvoorbeeld door hun positionering, hun marketing, sales en customer service aanpak, of door aanpassingen in hun producten en diensten. Tot slot dien ook gekeken worden naar leveranciers en partners binnen de waardketen: zijn er veranderingen in hun rol mogelijk of reeds gaande, en tot welke kansen of bedreigingen leidt dit voor jouw organisatie?

Tooling

Om de persoon of het kernteam te faciliteren in hun Watchtower rol, en om de bredere organisatie te informeren en betrekken, kun je eventueel gebruik maken van hulpmiddelen. Zo maar eens wat voorbeelden van wat daarvoor op de markt verkrijgbaar is:

·       Envisioning Cities: geeft veel specifieke inzichten stedelijke en regionale ontwikkelingen (https://cities.envisioning.io)

·       Owlin: bruikbaar om op bepaalde onderwerpen proactief informatie aangeboden te krijgen (https://www.owlin.com)

·       Landscape Monitor (https://landscapemonitor.io)en Innovation Cast (https://innovationcast.com)bieden online samenwerkingsmogelijkheden om de alle medewerkers te betrekken bij het in kaart brengen van nieuwe ontwikkelingen en de impact daarvan voor de organisatie.

 

Ken je krachten

Voor het derde onderdeel van je externe analyse dien je uit te zoomen naar macroniveau, wat we veranderingen ‘rond’ de markt noemen. Daar vind je de drijvende krachten die de achterliggende oorzaak vormen van veel veranderingen ‘op’ en ‘binnen’ de markt. Deze acht factorenlaten zich samenvatten in het acroniem STEEPLED en hieronder geven we een korte opsomming.

 

·      Sociaal-cultureel: maatschappelijke ontwikkelingen in bijvoorbeeld omgangsvormen, openbare opinie, levensstijl, cultuur, kunst en religie.

·      Technologie: innovaties in producten, processen en systemen en de adoptie daarvan, waaronder bijvoorbeeld infrastructuur en communicatie.

·      Economie: wijzigingen in de conjunctuur en koopkracht via factoren als import en export, inflatie en prijspeil, besteedbaar inkomen, inkomensverdeling en consumentenvertrouwen.

·      Milieu (Environment): veranderingen in zaken als beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, energiekosten, volksgezondheid, klimaat, natuurbeheer en ecologische aspecten.

·      Politiek: beleid en invloed van zowel de overheid als de politiek op de maatschappij, zoals in de openbare orde, het bedrijfsleven en via interventies in de economie.

·      Wetgeving: juridische factoren als wet- en regelgeving, alsmede de gang van zaken in de wetshandhaving door openbaarministerie, rechterlijke macht en andere bevoegde instanties.

·      Ethisch: ethische normen en sociale waarden van de bevolking (deze categorie hangt dus nauw samen met de categorie ‘sociaal-cultureel’).

·      Demografisch: samenstelling en situatie van de bevolking op aspecten als omvang, woonplaats, leeftijdsverdeling, geslacht, ras, opleidingsniveau, beroep en gezinssamenstelling.

Kortom, met deze acht ‘macro-lenzen’ kun je het hele speelveld overzien en bepalen wat er waar verandert en hoe dit op elkaar inspeelt. Neem bijvoorbeeld de muziekindustrie. Op het vlak van technologie zie je dat digitalisering ervoor heeft gezorgd dat de omzet daar sinds 1999 meer dan gehalveerd is: van 38 miljard naar 16,5 miljard dollar in2019. Niet alleen is de omzet gedaald, deze komt ook uit totaal andere bronnen. Vroeger produceerden artiesten een nieuw album en gingen ze op tournee om het te promoten. Tegenwoordig zorgen concerten voor meer dan de helft van de omzet en worden albums vooral gelanceerd als marketinginstrument om kaartjes voor de concerten te verkopen. Daarnaast genereren artiesten inkomsten uitmerchandising, YouTube-advertenties, licenties voor televisie en filmproducties, en royalty’s voor streaming door bijvoorbeeld Spotify internetradiostations.

 

Iets vergelijkbaars overkwam de dagbladindustrie, waar de omzet de afgelopen tien jaar daalde van 44,9 miljard naar18,9 miljard dollar als gevolg van afnemende inkomsten uit advertenties en abonnementen. Uitgevers zijn nog steeds zoekende naar nieuwe business modellen online, omdat die in print niet langer houdbaar zijn. Vaak blijken deze initiatieven van buiten hun industrie te komen, zoals in het geval van Blendle.

 

Kortom, innoveren is vooruitzien. En daarbij is het ook nodig om een duidelijk doel te hebben, oftewel een purpose en de daaraan gekoppelde strategie. Daar zullen we in het hiernavolgende artikeluitgebreid bij stilstaan. Voor de tussentijd zouden we zeggen: stap eens uit de modder van de dagelijkse praktijk, timmer een uitkijktoren in elkaar en ga daar een tijdje in zitten. Ongetwijfeld zul je daar de wet van voormalig filosoof des vaderlands Johan Cruijff bewijzen: je gaat het pas zien als je het doorhebt.

 

Mike Hoogveld & Pieter Paul van Oerle

 

 

PS: Meer weten over de Innovation Monitoren de waarde voor jouw organisatie? Neem dan contact op via pieterpaul@nlmtd.com of mike@nlmtd.com.

Fotocredits: FréSonneveld - Unsplash

Posted by
Mike Hoogveld
On
November 13, 2020